小記

• Ref.:那些年我們一起照的輻射
  

  台灣校園輻射污染的奇蹟「清華大學生物科技館」，當年是「輻射生物館」，在1998年在這裡發生情殺王水溶屍案就改名了。但是這並沒有降低這裡的輻射問題，40年來持續放出超過嚴重環境輻射污染的法規限值。

  真的是嚇死了人XD
  
  還好我沒有出沒那裡XD
• The Will Will Web | 網站建置不是件簡單的事 @ 打造網站的步驟
• Ref.: 研究生2.0: 博士論文要寫幾頁？
  

  這問題其實沒什麼標準答案，因為論文的完成度不在於頁數，而是你是否完整地回答了你論文大綱裡的研究問題。

  我的口試委員中有一位堅持，所謂的博士論文，一定要超過一百頁才夠水準 XD
  
• Ref.: 雅砌工坊: 參加反NCC釋出最後一哩抗議之我見

  中華電信這笨蛋吃的悶虧已經太多太多了，ETC其當年中華電信研究所沒做嗎？有任何技術不如人嗎？為啥最後被遠通得標到現在還搞得亂七八糟？MOD被廣電三法和NCC搞的綁手綁腳烏煙瘴氣，為了「黨政軍退出媒體」還得成立一個愛爾達（至於也是傻子般的ELTA花了500萬美金穩賠不賺的買下2012倫敦奧運的轉播權後又被有線吃豆腐則又是另一個故事了...），電視全面高畫質數位化依舊停滯不前。現在又要搞個釋出最後一哩，NCC真的是阻礙國家傳媒業和ICT產業進步發展的原兇阿！難道要搞CHT像搞台電一樣，從正一兆被搞到負一兆，最後被迫全民買單，才能覺悟嗎？我真的不得不說，中華電信真的是如同廣告所說，很多地方真的是走在最前面，但時不時又被政府的疆繩勒住，不能走的太前面，不然其他人會趕不上唷！乖乖聽話的中華電真的是愚蠢至極！笨透了呀！

  我對這篇文章的內容不以為然。不過 NCC 真的應該廢掉，這只是弄出更多問題而已。
• Ref.: 歷史性的一刻：廣告成為《紐約時報》副業，這是新聞革命的開始嗎？ » MR JAMIE
  

  也就是說，就在廣告營收不斷消失的同時，紐約時報適時的找到了新的商業模式，從 NYTimes.com 每個月 6,700 萬讀者中，跟最忠實的 1% 收取 $15 元美金的費用，就能夠補上失去的營業額。而只要能夠有超過 2% 的人付費，那紐約時報就可以成為一個完全依賴讀者站起來的報紙。

  我之前看到57金錢豹的主持人提到，他們在 Youtube 上面的廣告收入遠遠比不上電視的廣告收入。
  
• Ref.:亞馬遜CEO傑夫．貝佐斯：「是選擇塑造了我們的人生。為你自己塑造一個偉大的人生故事。」 - Inside 硬塞的網路趨勢觀察
  

  天賦和選擇不同。聰明是一種天賦，而善良是一種選擇。天賦得來很容易——畢竟它們與生俱來。而選擇則頗為不易。如果一不小心，你可能被天賦所誘惑，這可能會損害到你做出的選擇。

  你們要如何運用這些天賦呢?你們會為自己的天賦感到驕傲，還是會為自己的選擇感到驕傲?

• Ref.: 昇陽電腦創辦人：我們要捍衛矽谷精神 - Inside 硬塞的網路趨勢觀察
  

  那是如此的難以想像，因為人們很容易就忘記世界是如何因那些夢想家和創業家而改變。許多大公司的進步也是受到新創公司的願景所推動。過去就是由 Nexgen（編按：一家美國半導體公司）這樣一家小小的新創公司迫使 Intel 努力研發處理器架構。而思科在 Juniper 威脅到它之前，對於 TCP/IP 網路協定技術的著墨根本少之又少。事實上，思科當時的 CTO 還說他們永遠不會發展高於 OC12（註 2）的路由器，而那東西比我們今天家裡用的機器還慢八倍，思科認為主要電信商不會想要變換到 TCP/IP，但今天全世界都是用它，就因為 Juniper 採取了「把東西做出來，其他人就會跟上」的策略。

  創業的目的....創業是需要願景的。就像我之前談到財務自由的文章裡提到的一樣，人活在這個世界是需要『意義』的。
  

財務自由

Ref.:給想要財務自由的朋友 - 柏克希爾哈薩維 - 無名小站

首先，我必須承認，十年前，我的想法跟你們一模一樣，老認為「有份工作」是件窩囊的事，「財務自由與否」才是一個人是否有成就的最高判斷原則。

但是我現在要自打嘴巴，我錯了，而且錯的離譜。

這個世界上，真正了不起的人是努力在自己的工作崗位貢獻自己的專長、努力為這個世界創造幸福的人，不論你的身份是業主、是打工仔、是父親、是母親......都一樣，你還記得你上一次以做某份工作或以身為某個角色為榮是什麼時候嗎？還是你從來沒有過這種感覺？

我還蠻認同這件事。常常聽到有人遙想退休後的娛樂，卻很少聽到有人談退休後的日子。

退休後，要做什麼？子女離家打拼事業，自己沒有工作，每天要做什麼事？注意，我說的是『每天』！旅遊很不錯，不過我想大部分的人也沒有辦法每天旅遊，而且也太累了。看電視？跟鄰居聊天？學畫畫？學土風舞？是很不錯啦，不過總覺得人生沒啥目標，修養個一年兩年當然還好，但是退休後如果還要活個十年，這十年也太無聊了吧？

雖然我個人不太喜歡慈濟，但是有事做總是不錯。人活在這個世界是需要『意義』的。

當然有些人是不需要意義也能活下去啦，但是大部分的人還是需要。

我個人是希望能夠不要退休，或者退休之後能夠有一個不用看人臉色的工作那也不錯。

The Iron Lady

Ref.: 鐵娘子：堅固柔情 - 維基百科，自由的百科全書

最近看了電影 鐵娘子，不過卻想不出可以寫什麼。跟強艾德格有點像，對英美國家的人來說，這些人的故事已經嫻熟到不行，所以去剖析他的性格可能還算有趣；但是對外國人來說，雖然不是完全不知道他們的政績，但是畢竟沒有那麼完整的概念，看導演呈現這些細節，我覺得有點無聊。

政治人物本來就有另外一面。表面是個強人，私底下也有軟弱的一面。這些故事並不太令人意外。

不過我還是蠻喜歡柴契爾夫人的哲學，一個非常強調努力爭取拼鬥的個性！像是有人對她表達仰慕之意時，她卻回答說：在我們那個年代，大家都想要做到什麼事，現在的年輕人，卻只想要成為什麼人....。真的是很 man XD

柴契爾夫人 - 維基百科，自由的百科全書

產業轉型
有關柴契爾夫人打壓本土製造業，造成大批人長期失業的指控，固然反映了一部分的現實，但其實質也可理解為經濟轉型的需要。因為英國本土製造業的生產率與就業率從70年代開始已每況愈下，英國為此被國際上視為「歐洲病夫」，有些人更斷言它將第一個由發達國家退回發展中國家。撒切爾夫人上台後，雖然第二產業未得到全面振興，許多工業更在英國本土消失，但英國也就此成功轉變為現代化的以服務業為主的國家，從而實現了經濟的長期增長。當然，從另一方面而言，當20年後金融海嘯使巨大的金融服務業泡沫破裂後，英國也比其他眾多歐盟國家遭受了更大的打擊。[11]

對「撒切爾主義」持批評意見的人則表示，七十年代的經濟問題被誇大了，而且這些經濟問題實際上是政府所不能控制的，例如持續高企的油價造成石油危機，以致國內出現高通貨膨脹，並對全球大部份工業國家的經濟構成破壞。因此，他們認為當年的經濟衰退並非如撒切爾夫人所言，是社會主義和工會所一手促成。反對者亦認為，戴卓爾夫人任內經濟出現改善的跡象，只是一個巧合，稅收增加了的收益則是來自北海油田（但這點完全站不住腳，因為油田賺錢反而可能使工業生產能力下降，即「荷蘭病」），所以這些才是英國八十年代經濟復甦的原因，而非戴卓爾夫人的政策。

英國大眾對戴卓爾夫人的評價一直呈兩極化，這種現象可以在最近的一個電視台民意調查中反映：戴卓爾夫人在2002年的《最偉大的100名英國人》中排第16名，是在生的人物中，排名最高的一位；可是，她卻在2003年《最壞的100名英國人》中排行第3，只比工黨首相貝理雅落後兩名。不過，無可否認的是，戴卓爾夫人是少數對20世紀世界舞台起重要影響的女性。此外，在眾多的讚賞以至奉承中，工黨的貝理雅對戴卓爾夫人的感謝可能比較真切，同樣作為一位3次連任的首相，他曾有意無意地感謝戴卓爾夫人的經濟政策，對英國起重要作用。為此，戴卓爾夫人亦曾在保守黨競選場合中含蓄地讚揚貝理雅，她說到：「保守黨……不是要可以擊倒貝理雅先生的人才，而是要好像貝理雅先生一樣的人才。」

另外有一些人把她的經濟評價分成兩方面看：市場效率和長期增長。就市場效率而言，她的改革是頗富爭議性的。但由於職位減少和推行了根本性的市場改革，失業率的確是回跌了。她取得這樣的成果，主要是透過立法削弱工會力量以及解除對金融市場的監管。結果，戴卓爾夫人亦成功讓倫敦重佔歐洲乃至世界金融中心的地位，並加強了電訊業和其他公共事業的競爭力。但由於缺乏對民間研究及發展的資助，以致英國學術水平和職業培訓政策的效益一直停滯不前。

在蘇格蘭和威爾斯大部份地區，以及英格蘭北部的一些市區和前採礦區，很多人仍對戴卓爾夫人表示憤怒，甚至出言謾罵。因為他們仍然不能忘記當年礦工罷工的艱難日子，並對以採礦業為主幹的傳統社會被破壞而感到很不滿。此外，他們也不能原諒採礦業的衰落，以及服務業的崛起。

雖然戴卓爾夫人在西南部一帶富裕的郊區，支持度較高，但是在一些工業化程度高和較貧窮的城市，她的支持度卻不高。例如在普利茅斯，該市有約四分之一人口從事國防工業，其中大部份受僱於德文港海軍船塢。當船塢的行政管理在1987年實行私有化後，進行了大規模裁員，結果大量被解僱的員工對戴卓爾夫人的政府提出責難，並使該地對保守黨的支持率由1979年的44%下降至1987年的29%。

黃金的魔力

最近看了兩本讓我很滿意的書：黃金的魔力 與 公共知識份子。

一直以來我都對金本位的問題感到非常有興趣。二十世紀前半，為了要不要放棄金本位，引起了學者和社會大眾相當大的關注。可是我一直不明白其中的理論。貨幣銀行學中有介紹到金本位，但是篇幅並不是很大。而今天，聽到人家談金本位，似乎都認為『金本位已死』，但是如果真是如此簡單就能蓋棺論定，當年為什麼還有這麼多的紛爭？這是我一直感到很困惑的部份。(賴建誠 教授就寫過一篇『《綠野仙蹤》不是童話故事』的文章討論到這件事。)

這本書一大部分上補足了這個問題，這本書探討黃金的興起，從古代到當代，黃金一步步地變成人類生活中最重要的金屬，然後隨著世代的轉變，黃金的重要性逐漸沒落。本書前半本基本上是黃金歷史，討論了許多跟黃金有關的歷史故事和文化。以及古代貨幣發行的思想史。不過這個部份各個王朝其實大同小異，缺錢就偷工減料搞 Debasement ，都沒有真正認識『貨幣』的抽象意義。

後半本就比較偏向經濟學和貨幣銀行學的範疇了。從牛頓開始，他是第一個基於經濟學的供需原理來做貨幣政策分析規劃的人 (雖然政策成效並不好)，經濟學家李嘉圖和凱因斯等人開始出現，對近代的貨幣產生了重大影響。裡面也提到了一些政經故事，某個程度上也說明了貨幣戰爭裡提到的陰謀論現實上很難存在。

實際上，金本位的興起有很多因素，像是自古以來對黃金的迷戀。另一個因素則是因為採用金本位的英國的強大。但在當時迪斯雷利就指出：『把英國的商業優勢與繁榮歸功于我們英國採行金本位制，世界上再也沒有比這更虛妄了，英國的金本位制不是英國商業繁榮的原因，而是結果。』

而這些後繼者追求的，也不過就是虛妄。

Internet Data Center @ Taiwan

最近看到一篇新聞，台灣學術網路頻寬要衝100G，未來將會成為亞洲第一。這固然是可喜的新聞，但是台灣的民間網路更重要吧，難不成台灣未來網路產業都要靠無名小站模式嗎？這種情況下，連 Google 在台灣建立 Internet Data Center 都是不可能的。

目前亞洲各國學術網路為10到50G不等，僅韓國首爾有一小段為100G；台灣將擁有100G環狀學術網路頻寬，超越韓國，為亞洲第一。

根據 TWNIC 在 2012 七月的調查。台灣對各國連線總頻寬分別為美國 351Gbps，香港 100 Gbps，日本 88 Gbps，中國 71 Gbps；而台灣對內各單位間互連總頻寬分別為
台灣網際網路交換中心 314Gbps，中華電信 307 Gbps， 台灣固網 282 Gbps，中嘉和網 281 Gbps。

考慮到用戶的數量，這樣的數字讓人堪慮。

Ref.:別鬧了，沒有競爭力的台灣 IDC 們 - Inside 網路趨勢觀察
Ref.:畸形的台灣網路環境 (IP Peering) | Dada's Blog

這正所謂的「養、套、殺」，網路內容業者(ICP)，如果一開始就屈服於中華電信的壟斷壓力，怕自己的用戶擁有不好的寬頻體驗，所以把自己的網站放在中華電信。等到網站越長越大，網路內容業者卻反而更擔心如果隨意搬移到其他 ISP 會導致用戶因為無法順利連結而大量流失用戶，所以就被中華電信套住了，之後當然就任意被獅子大開口，完全是賣方市場。想要多租個機櫃都可能跟你說空間不夠，要你配合搬去偏遠的機房。反而是其他 ISP 的機房空在那邊養蚊子

Ref.:【Inside快評】HiCloud 的頻寬計價現況與對比 Amazon AWS 的簡要分析 - Inside 網路趨勢觀察
Ref.:Startup : 如何挑選適合的 Hosting Plan? - Blog.XDite.net

Kibibyte (KiB)

最近看到的一個有趣的文章。裡面提到 Byte 的定義不是 8 bits，octet 才是 8 bits。 Byte 是 8 bits 比較接近約定俗成的定義。而 1 KB 應該解釋為 1000 bytes，所以如果要表達 2¹⁰=1024 bytes 應該寫成 1 Kibibyte (KiB)。

我想很多資電背景的人都不知道吧 XD 至少我不知道。

Ref.: Bytes or octets?

A byte is a set of adjacent bits operated on as a group;

Ref.: Kibibyte - Wikipedia, the free encyclopedia

The kibibyte is a multiple of the unit byte for quantities of digital information. The binary prefix kibi means 1024; therefore, 1 kibibyte is 1024bytes. The unit symbol for the kibibyte is KiB.[1] The unit was established by the International Electrotechnical Commission (IEC) in 1999[2] and has been accepted for use by all major standards organizations.

黛博拉看日本

最近在別人的介紹下看了這個 blog, 黛博拉看日本。我覺得還蠻有趣的。前一陣子跟 Garfield 去日本玩了一趟，對日本有更直接的認知，而不僅僅只是透過電視劇或者書籍了。然而，有點讓我意外的是，我反而感受不太到日本的『優越』，在很多地方，反而讓我覺得日本在衰退，而且，許多思考方式並沒有比台灣高明多少。

當然，我這樣的印象是很膚淺的。所以我也找了一些台灣翻譯的談論日本的書籍，像是 NHK 出版的一些書，但是老實說，有點失望。黛博拉看日本 就還蠻有意思的。希望日後可以繼續讀到有趣的文章。

Ref.: Peter Drucker(彼得杜拉克) Made Easy (1) — 附加價值的真正意義 « 黛博拉看日本

很多人說，代工創造不了毛利，所以應該捨棄代工擁抱品牌。個人覺得這樣的思維以偏概全。沒錯，自有品牌是提升附加價值的一個好方法，但不是唯一的方法。舉一個簡單的例子，三流的小說家收入遠遠不及一流的翻譯家。小說家以個人名義出版小說，可以想成是自有品牌；而翻譯家大多隱姓埋名默默無聞，可以想成是代工業。代工也可以代出一片天，代出高毛利，例如台積電，例如彼得杜拉克系列著作的日文版譯者上田惇生；戲法人人會變，只是巧妙不同。別忘了，企業的能力包括「員工個人的能力」與「企業組織本身的能力」。若想靠挖腳挖團隊就要推出自我品牌，而看不見企業組織本身只不過是個扶不起品牌二字的阿斗，那麼到最後「品牌」只能淪落為自我催眠、跟著大家一窩蜂喊著高興的口號。創造附加價值之前，先秤秤自己的斤兩，先了解自己的核心能力到底在哪裡。

Ref.: Peter Drucker(彼得杜拉克) Made Easy (3) — 到底Marketing和Sales有甚麼不同 « 黛博拉看日本

Marketing是容易讓人誤解的思考概念之一。眾所周知，把做出來產品拿出去賣叫做Sales；但存在著顧客/客戶可能不知道有這樣的產品、價格可能比競爭對手來得高、客戶可能一時籌不出足夠資金等狀況；即使投入大量成本做出好產品也不一定賺得到錢。雖說Marketing(行銷)和Sales(銷售)的最終目的都是「把東西賣出去」，但Marketing是「站在顧客/客戶的立場思考如何讓他們願意掏出腰包」的活動；而Sales是「站在企業的立場思考如何把產品銷售出去」的活動。Marketing和Sales兩者的概念基本上是完全對立，因此企業內行銷部門與營業部門無法互相兼任；而Marketing的終極目標則是「不進行銷售活動也能把東西賣出去」。
杜拉克指出，全球最早注意到Marketing的重要性並且予以具體化的，是美國農業機械製造商McCormick的創業者Simon Mccormick。1850年代的美國貧窮農民很難申請得到銀行貸款，即使知道購買農場用割草機約2-3年便可回本，這些阮囊羞澀的農民根本攢不出銀子來。於是，Mccormick想出了當時劃時代的「先交貨後付款」之分期付款方式。由於「買割草機比以前變得更容易」這樣「顧客願意自掏腰包的機制」，使農民以將來的獲利購買農業機械之所謂「新的、廣大的購買力」一下子便凝聚成形。 Mccormick的行銷方法可說是與Sales(銷售)大相逕庭的思考模式，他也是Marketing概念實踐的始祖。

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(1) — 只靠「技術門檻」能拿俏嗎?贏得市場要的是「價值門檻」和「感動門檻」! « 黛博拉看日本

Mr.Jamie說了台灣真正需要的轉型是製造導向→市場導向，其實這句話在某種程度上也適用於日本科技大廠的現況。由於日系廠商的「垂直整合」體質與「終身雇用」等社會慣習，「堅守製造(日本國內生產等)」、「講求技術門檻」之「科技人的自豪」等成為各科技大廠的緊窟咒，「製造導向」在決策高層心中總是揮之不去，即使誰都知道「市場導向」的重要。日系液晶電視產業的戰況吃緊，已經不是第一個失敗的例子；早在90年代日本半導體產業的急轉直下、2000年代的日本行動電話製造商被迫退出海外市場，都是極為類似的情況。想當年宏達電還小時，曾經替SHARP代工過一款Linux-based的PDA。而2005年左右，SHARP成為日本最後一個退出海外市場的日本行動電話製造商，今非昔比，不勝唏噓。2012年日系科技廠要如何反敗為勝，如何達成業績的「V字回復」，如何「感動」市場，值得關注；而日本品牌大廠的前車之鑑，例如「科技人的自豪」反而會掐到自己脖子這個部分，更值得轉型中的台灣企業和工程師們深思。

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(2.5) — 日本科技大廠大概會這樣賣iPhone « 黛博拉看日本

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(7) — SONY的失敗，也是許多企業共通的病症 « 黛博拉看日本

SONY在1950-1982年間共推出了12個“破壞式創新”的產品，可想而知當年賈伯斯是多麼受到這樣世間罕見的「創新量產工廠」的感動。而1982年是創業者將經營權交棒的一年，從那時起，SONY就再也沒有交出任何創新產品的成績單。這麼多年來CEO也換了幾個，誰也沒辦法扭轉每況愈下的經營頹勢。也就是說，在「戰略與執行」上經營團隊似乎沒有發揮到該有的作用。不光是SONY，基本上日本科技界都染上同樣的流感。業界的「排排坐競爭」，也就是同業間廝殺激烈的火拼行為，導致把太多的心思都放在同業競爭對手的身上，拼了老命也要追求與同業間相對的競爭優勢。這樣的結果，只能造成同業間彼此極小的差異化，而創造不出本身的自我價值。明明就是想跟對手不一樣，結果卻弄巧成拙，向「同質化」靠攏，最後誰也沒辦法真正坐大。對手公司有在做這個，我們當然也不能少，甚至還要比對手多了一點什麼花樣來達到“差異化”。這麼折騰下來，還有餘力去“創新”嗎?