黃金的魔力

最近看了兩本讓我很滿意的書：黃金的魔力 與 公共知識份子。

一直以來我都對金本位的問題感到非常有興趣。二十世紀前半，為了要不要放棄金本位，引起了學者和社會大眾相當大的關注。可是我一直不明白其中的理論。貨幣銀行學中有介紹到金本位，但是篇幅並不是很大。而今天，聽到人家談金本位，似乎都認為『金本位已死』，但是如果真是如此簡單就能蓋棺論定，當年為什麼還有這麼多的紛爭？這是我一直感到很困惑的部份。(賴建誠 教授就寫過一篇『《綠野仙蹤》不是童話故事』的文章討論到這件事。)

這本書一大部分上補足了這個問題，這本書探討黃金的興起，從古代到當代，黃金一步步地變成人類生活中最重要的金屬，然後隨著世代的轉變，黃金的重要性逐漸沒落。本書前半本基本上是黃金歷史，討論了許多跟黃金有關的歷史故事和文化。以及古代貨幣發行的思想史。不過這個部份各個王朝其實大同小異，缺錢就偷工減料搞 Debasement ，都沒有真正認識『貨幣』的抽象意義。

後半本就比較偏向經濟學和貨幣銀行學的範疇了。從牛頓開始，他是第一個基於經濟學的供需原理來做貨幣政策分析規劃的人 (雖然政策成效並不好)，經濟學家李嘉圖和凱因斯等人開始出現，對近代的貨幣產生了重大影響。裡面也提到了一些政經故事，某個程度上也說明了貨幣戰爭裡提到的陰謀論現實上很難存在。

實際上，金本位的興起有很多因素，像是自古以來對黃金的迷戀。另一個因素則是因為採用金本位的英國的強大。但在當時迪斯雷利就指出：『把英國的商業優勢與繁榮歸功于我們英國採行金本位制，世界上再也沒有比這更虛妄了，英國的金本位制不是英國商業繁榮的原因，而是結果。』

而這些後繼者追求的，也不過就是虛妄。

Internet Data Center @ Taiwan

最近看到一篇新聞，台灣學術網路頻寬要衝100G，未來將會成為亞洲第一。這固然是可喜的新聞，但是台灣的民間網路更重要吧，難不成台灣未來網路產業都要靠無名小站模式嗎？這種情況下，連 Google 在台灣建立 Internet Data Center 都是不可能的。

目前亞洲各國學術網路為10到50G不等，僅韓國首爾有一小段為100G；台灣將擁有100G環狀學術網路頻寬，超越韓國，為亞洲第一。

根據 TWNIC 在 2012 七月的調查。台灣對各國連線總頻寬分別為美國 351Gbps，香港 100 Gbps，日本 88 Gbps，中國 71 Gbps；而台灣對內各單位間互連總頻寬分別為
台灣網際網路交換中心 314Gbps，中華電信 307 Gbps， 台灣固網 282 Gbps，中嘉和網 281 Gbps。

考慮到用戶的數量，這樣的數字讓人堪慮。

Ref.:別鬧了，沒有競爭力的台灣 IDC 們 - Inside 網路趨勢觀察
Ref.:畸形的台灣網路環境 (IP Peering) | Dada's Blog

這正所謂的「養、套、殺」，網路內容業者(ICP)，如果一開始就屈服於中華電信的壟斷壓力，怕自己的用戶擁有不好的寬頻體驗，所以把自己的網站放在中華電信。等到網站越長越大，網路內容業者卻反而更擔心如果隨意搬移到其他 ISP 會導致用戶因為無法順利連結而大量流失用戶，所以就被中華電信套住了，之後當然就任意被獅子大開口，完全是賣方市場。想要多租個機櫃都可能跟你說空間不夠，要你配合搬去偏遠的機房。反而是其他 ISP 的機房空在那邊養蚊子

Ref.:【Inside快評】HiCloud 的頻寬計價現況與對比 Amazon AWS 的簡要分析 - Inside 網路趨勢觀察
Ref.:Startup : 如何挑選適合的 Hosting Plan? - Blog.XDite.net

Kibibyte (KiB)

最近看到的一個有趣的文章。裡面提到 Byte 的定義不是 8 bits，octet 才是 8 bits。 Byte 是 8 bits 比較接近約定俗成的定義。而 1 KB 應該解釋為 1000 bytes，所以如果要表達 2¹⁰=1024 bytes 應該寫成 1 Kibibyte (KiB)。

我想很多資電背景的人都不知道吧 XD 至少我不知道。

Ref.: Bytes or octets?

A byte is a set of adjacent bits operated on as a group;

Ref.: Kibibyte - Wikipedia, the free encyclopedia

The kibibyte is a multiple of the unit byte for quantities of digital information. The binary prefix kibi means 1024; therefore, 1 kibibyte is 1024bytes. The unit symbol for the kibibyte is KiB.[1] The unit was established by the International Electrotechnical Commission (IEC) in 1999[2] and has been accepted for use by all major standards organizations.

黛博拉看日本

最近在別人的介紹下看了這個 blog, 黛博拉看日本。我覺得還蠻有趣的。前一陣子跟 Garfield 去日本玩了一趟，對日本有更直接的認知，而不僅僅只是透過電視劇或者書籍了。然而，有點讓我意外的是，我反而感受不太到日本的『優越』，在很多地方，反而讓我覺得日本在衰退，而且，許多思考方式並沒有比台灣高明多少。

當然，我這樣的印象是很膚淺的。所以我也找了一些台灣翻譯的談論日本的書籍，像是 NHK 出版的一些書，但是老實說，有點失望。黛博拉看日本 就還蠻有意思的。希望日後可以繼續讀到有趣的文章。

Ref.: Peter Drucker(彼得杜拉克) Made Easy (1) — 附加價值的真正意義 « 黛博拉看日本

很多人說，代工創造不了毛利，所以應該捨棄代工擁抱品牌。個人覺得這樣的思維以偏概全。沒錯，自有品牌是提升附加價值的一個好方法，但不是唯一的方法。舉一個簡單的例子，三流的小說家收入遠遠不及一流的翻譯家。小說家以個人名義出版小說，可以想成是自有品牌；而翻譯家大多隱姓埋名默默無聞，可以想成是代工業。代工也可以代出一片天，代出高毛利，例如台積電，例如彼得杜拉克系列著作的日文版譯者上田惇生；戲法人人會變，只是巧妙不同。別忘了，企業的能力包括「員工個人的能力」與「企業組織本身的能力」。若想靠挖腳挖團隊就要推出自我品牌，而看不見企業組織本身只不過是個扶不起品牌二字的阿斗，那麼到最後「品牌」只能淪落為自我催眠、跟著大家一窩蜂喊著高興的口號。創造附加價值之前，先秤秤自己的斤兩，先了解自己的核心能力到底在哪裡。

Ref.: Peter Drucker(彼得杜拉克) Made Easy (3) — 到底Marketing和Sales有甚麼不同 « 黛博拉看日本

Marketing是容易讓人誤解的思考概念之一。眾所周知，把做出來產品拿出去賣叫做Sales；但存在著顧客/客戶可能不知道有這樣的產品、價格可能比競爭對手來得高、客戶可能一時籌不出足夠資金等狀況；即使投入大量成本做出好產品也不一定賺得到錢。雖說Marketing(行銷)和Sales(銷售)的最終目的都是「把東西賣出去」，但Marketing是「站在顧客/客戶的立場思考如何讓他們願意掏出腰包」的活動；而Sales是「站在企業的立場思考如何把產品銷售出去」的活動。Marketing和Sales兩者的概念基本上是完全對立，因此企業內行銷部門與營業部門無法互相兼任；而Marketing的終極目標則是「不進行銷售活動也能把東西賣出去」。
杜拉克指出，全球最早注意到Marketing的重要性並且予以具體化的，是美國農業機械製造商McCormick的創業者Simon Mccormick。1850年代的美國貧窮農民很難申請得到銀行貸款，即使知道購買農場用割草機約2-3年便可回本，這些阮囊羞澀的農民根本攢不出銀子來。於是，Mccormick想出了當時劃時代的「先交貨後付款」之分期付款方式。由於「買割草機比以前變得更容易」這樣「顧客願意自掏腰包的機制」，使農民以將來的獲利購買農業機械之所謂「新的、廣大的購買力」一下子便凝聚成形。 Mccormick的行銷方法可說是與Sales(銷售)大相逕庭的思考模式，他也是Marketing概念實踐的始祖。

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(1) — 只靠「技術門檻」能拿俏嗎?贏得市場要的是「價值門檻」和「感動門檻」! « 黛博拉看日本

Mr.Jamie說了台灣真正需要的轉型是製造導向→市場導向，其實這句話在某種程度上也適用於日本科技大廠的現況。由於日系廠商的「垂直整合」體質與「終身雇用」等社會慣習，「堅守製造(日本國內生產等)」、「講求技術門檻」之「科技人的自豪」等成為各科技大廠的緊窟咒，「製造導向」在決策高層心中總是揮之不去，即使誰都知道「市場導向」的重要。日系液晶電視產業的戰況吃緊，已經不是第一個失敗的例子；早在90年代日本半導體產業的急轉直下、2000年代的日本行動電話製造商被迫退出海外市場，都是極為類似的情況。想當年宏達電還小時，曾經替SHARP代工過一款Linux-based的PDA。而2005年左右，SHARP成為日本最後一個退出海外市場的日本行動電話製造商，今非昔比，不勝唏噓。2012年日系科技廠要如何反敗為勝，如何達成業績的「V字回復」，如何「感動」市場，值得關注；而日本品牌大廠的前車之鑑，例如「科技人的自豪」反而會掐到自己脖子這個部分，更值得轉型中的台灣企業和工程師們深思。

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(2.5) — 日本科技大廠大概會這樣賣iPhone « 黛博拉看日本

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(7) — SONY的失敗，也是許多企業共通的病症 « 黛博拉看日本

SONY在1950-1982年間共推出了12個“破壞式創新”的產品，可想而知當年賈伯斯是多麼受到這樣世間罕見的「創新量產工廠」的感動。而1982年是創業者將經營權交棒的一年，從那時起，SONY就再也沒有交出任何創新產品的成績單。這麼多年來CEO也換了幾個，誰也沒辦法扭轉每況愈下的經營頹勢。也就是說，在「戰略與執行」上經營團隊似乎沒有發揮到該有的作用。不光是SONY，基本上日本科技界都染上同樣的流感。業界的「排排坐競爭」，也就是同業間廝殺激烈的火拼行為，導致把太多的心思都放在同業競爭對手的身上，拼了老命也要追求與同業間相對的競爭優勢。這樣的結果，只能造成同業間彼此極小的差異化，而創造不出本身的自我價值。明明就是想跟對手不一樣，結果卻弄巧成拙，向「同質化」靠攏，最後誰也沒辦法真正坐大。對手公司有在做這個，我們當然也不能少，甚至還要比對手多了一點什麼花樣來達到“差異化”。這麼折騰下來，還有餘力去“創新”嗎?