黛博拉看日本

最近在別人的介紹下看了這個 blog, 黛博拉看日本。我覺得還蠻有趣的。前一陣子跟 Garfield 去日本玩了一趟，對日本有更直接的認知，而不僅僅只是透過電視劇或者書籍了。然而，有點讓我意外的是，我反而感受不太到日本的『優越』，在很多地方，反而讓我覺得日本在衰退，而且，許多思考方式並沒有比台灣高明多少。

當然，我這樣的印象是很膚淺的。所以我也找了一些台灣翻譯的談論日本的書籍，像是 NHK 出版的一些書，但是老實說，有點失望。黛博拉看日本 就還蠻有意思的。希望日後可以繼續讀到有趣的文章。

Ref.: Peter Drucker(彼得杜拉克) Made Easy (1) — 附加價值的真正意義 « 黛博拉看日本

很多人說，代工創造不了毛利，所以應該捨棄代工擁抱品牌。個人覺得這樣的思維以偏概全。沒錯，自有品牌是提升附加價值的一個好方法，但不是唯一的方法。舉一個簡單的例子，三流的小說家收入遠遠不及一流的翻譯家。小說家以個人名義出版小說，可以想成是自有品牌；而翻譯家大多隱姓埋名默默無聞，可以想成是代工業。代工也可以代出一片天，代出高毛利，例如台積電，例如彼得杜拉克系列著作的日文版譯者上田惇生；戲法人人會變，只是巧妙不同。別忘了，企業的能力包括「員工個人的能力」與「企業組織本身的能力」。若想靠挖腳挖團隊就要推出自我品牌，而看不見企業組織本身只不過是個扶不起品牌二字的阿斗，那麼到最後「品牌」只能淪落為自我催眠、跟著大家一窩蜂喊著高興的口號。創造附加價值之前，先秤秤自己的斤兩，先了解自己的核心能力到底在哪裡。

Ref.: Peter Drucker(彼得杜拉克) Made Easy (3) — 到底Marketing和Sales有甚麼不同 « 黛博拉看日本

Marketing是容易讓人誤解的思考概念之一。眾所周知，把做出來產品拿出去賣叫做Sales；但存在著顧客/客戶可能不知道有這樣的產品、價格可能比競爭對手來得高、客戶可能一時籌不出足夠資金等狀況；即使投入大量成本做出好產品也不一定賺得到錢。雖說Marketing(行銷)和Sales(銷售)的最終目的都是「把東西賣出去」，但Marketing是「站在顧客/客戶的立場思考如何讓他們願意掏出腰包」的活動；而Sales是「站在企業的立場思考如何把產品銷售出去」的活動。Marketing和Sales兩者的概念基本上是完全對立，因此企業內行銷部門與營業部門無法互相兼任；而Marketing的終極目標則是「不進行銷售活動也能把東西賣出去」。
杜拉克指出，全球最早注意到Marketing的重要性並且予以具體化的，是美國農業機械製造商McCormick的創業者Simon Mccormick。1850年代的美國貧窮農民很難申請得到銀行貸款，即使知道購買農場用割草機約2-3年便可回本，這些阮囊羞澀的農民根本攢不出銀子來。於是，Mccormick想出了當時劃時代的「先交貨後付款」之分期付款方式。由於「買割草機比以前變得更容易」這樣「顧客願意自掏腰包的機制」，使農民以將來的獲利購買農業機械之所謂「新的、廣大的購買力」一下子便凝聚成形。 Mccormick的行銷方法可說是與Sales(銷售)大相逕庭的思考模式，他也是Marketing概念實踐的始祖。

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(1) — 只靠「技術門檻」能拿俏嗎?贏得市場要的是「價值門檻」和「感動門檻」! « 黛博拉看日本

Mr.Jamie說了台灣真正需要的轉型是製造導向→市場導向，其實這句話在某種程度上也適用於日本科技大廠的現況。由於日系廠商的「垂直整合」體質與「終身雇用」等社會慣習，「堅守製造(日本國內生產等)」、「講求技術門檻」之「科技人的自豪」等成為各科技大廠的緊窟咒，「製造導向」在決策高層心中總是揮之不去，即使誰都知道「市場導向」的重要。日系液晶電視產業的戰況吃緊，已經不是第一個失敗的例子；早在90年代日本半導體產業的急轉直下、2000年代的日本行動電話製造商被迫退出海外市場，都是極為類似的情況。想當年宏達電還小時，曾經替SHARP代工過一款Linux-based的PDA。而2005年左右，SHARP成為日本最後一個退出海外市場的日本行動電話製造商，今非昔比，不勝唏噓。2012年日系科技廠要如何反敗為勝，如何達成業績的「V字回復」，如何「感動」市場，值得關注；而日本品牌大廠的前車之鑑，例如「科技人的自豪」反而會掐到自己脖子這個部分，更值得轉型中的台灣企業和工程師們深思。

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(2.5) — 日本科技大廠大概會這樣賣iPhone « 黛博拉看日本

Ref.: 日本經驗告訴我們的事(7) — SONY的失敗，也是許多企業共通的病症 « 黛博拉看日本

SONY在1950-1982年間共推出了12個“破壞式創新”的產品，可想而知當年賈伯斯是多麼受到這樣世間罕見的「創新量產工廠」的感動。而1982年是創業者將經營權交棒的一年，從那時起，SONY就再也沒有交出任何創新產品的成績單。這麼多年來CEO也換了幾個，誰也沒辦法扭轉每況愈下的經營頹勢。也就是說，在「戰略與執行」上經營團隊似乎沒有發揮到該有的作用。不光是SONY，基本上日本科技界都染上同樣的流感。業界的「排排坐競爭」，也就是同業間廝殺激烈的火拼行為，導致把太多的心思都放在同業競爭對手的身上，拼了老命也要追求與同業間相對的競爭優勢。這樣的結果，只能造成同業間彼此極小的差異化，而創造不出本身的自我價值。明明就是想跟對手不一樣，結果卻弄巧成拙，向「同質化」靠攏，最後誰也沒辦法真正坐大。對手公司有在做這個，我們當然也不能少，甚至還要比對手多了一點什麼花樣來達到“差異化”。這麼折騰下來，還有餘力去“創新”嗎?